Sympra Public Relations Blog

Was erwartetet man von einem Kongress, auf dem zwei schon etwas betagte Industrien aufeinander treffen: die Automobilbranche, die 127 Jahre alt ist. Und die Telekommunikation, die mit dem ersten Fernsprechgerät sogar noch ein paar Jahre mehr auf dem Buckel hat. Dynamik? Wohl eher nicht. Doch weit gefehlt. Die beiden Branchen sind nach wie vor in Bewegung. Heute sogar mit mehr Geschwindigkeit als je zuvor.

Auf dem 5. automotiveIT Kongress in Hannover unterstrichen IT-Verantwortliche von OEMs (Porsche, Mercedes-Benz, Audi) , Dienstleistern (T-Systems, Hewlett Packard, MHP, McKinsey) und Zulieferern (Magna Steyr) in ihren Vorträgen die Leistungsfähigkeit und Geschwindigkeit, mit der die IT im Automotivebereich heute arbeitet. Die Zahlen unterstreichen das: Software hat im Auto inzwischen einen Wertschöpfungsanteil von 40 Prozent erreicht. Tendenz: weiter steigend. Heute ist es entlang des gesamten Wertschöpfungsprozesses wichtig, frühzeitig auf Kundenwünsche einzugehen: in der Entwicklung, während der Fertigung. Das geht nur mit IT. Fast für die Hälfte aller Verbraucher ist es selbstverständlich, Produkte online zu konfigurieren und zu bestellen. Eine Dynamik, vor der sich auch die Automobilindustrie nicht verschließen kann.

Der mit 560 Teilnehmern völlig ausgebuchte IT-Gipfel der Automobilindustrie fand am 7. März während der CeBIT im Convention Center der Messe Hannover statt. Luz G. Mauch, Senior Vice President Automotive beim Sympra-Kunden T-Systems, präsentierte in seinem Vortrag „Zero Distance – mobile Zusammenarbeit in neuer Dimension“ den Optimalzustand für die veränderten Rahmenbedingungen im Automobilmarkt. Damit ist vor allem die Nähe zum Kunden gemeint. Die Lösungen dafür sind Cloud Computing und Mobile Collaboration – unterstützt von starken ICT-Security-Konzepten. Daten sollen überall auf der Welt abrufbar sein. Komfortabel, sicher und schnell. Und die Potenziale von Cloud Computing und Mobile Collaboration sind noch längst nicht ausgeschöpft. 2012 waren in Westeuropa etwa 6,5 Millionen internetfähige Fahrzeuge auf den Straßen unterwegs. Bis ins Jahr 2016 wird diese Zahl auf geschätzte 48 Millionen steigen – die Bedeutung der IT damit sicherlich auch.

…fand die 52. Wahl des Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika statt. Am 3. November 1992 wurde der Gouverneur von Arkansas, William Jefferson („Bill“) Clinton, zum 42. Präsidenten der Vereinigten Staaten gewählt. Und das, obwohl sein Wahlkampf kurz vor der ersten Vorwahl in New Hampshire in eine ernste Krise geraten war. Ursache hierfür waren Enthüllungen über ein angebliches Verhältnis zu einer Nachtklubsängerin sowie Vorwürfe, er habe als Student Drogen konsumiert. Clinton reagierte auf die Anschuldigungen in einem landesweit ausgestrahlten TV-Interview, in dem er, mit Gattin Hillary an seiner Seite, „Probleme in der Ehe“ zugab, die konkrete Affäre jedoch bestritt. Auch den Konsum von Marihuana räumte er ein, betonte jedoch, „nicht inhaliert“ zu haben.

Obwohl für die Presse damit bei Weitem nicht alle Fragen geklärt waren und er von Journalisten vielfach als „Slick Willie“ (aalglatter Willie) bezeichnet wurde, gelang es ihm, bei der Vorwahl in New Hampshire einen respektablen zweiten Platz zu belegen, wodurch seine Kandidatur gerettet war und er sich noch am Wahlabend zum „Comeback Kid“ erklären konnte. In der Folge entschied er alle wichtigen Vorwahlen für sich und sicherte sich so schon lange vor dem demokratischen Parteitag die Nominierung.

Als gerade zum Teenager gewordener hat mich dieses TV-Interview, das mehr oder weniger den Grundstein für Clintons späteren Wahlerfolg gelegt hat, nachhaltig beeindruckt. Er hatte es durch Kommunikation geschafft, Probleme zu lösen oder sie zumindest uninteressant zu machen. Kommunikation – damals nahm ich das Wort zum ersten Mal richtig war. Ich fing an, mich dafür zu interessieren. Ich begann, Kommunikation zu beobachten und zu hinterfragen. Mein Blick auf die Welt hatte sich damit verändert. Denn so wie Clinton mit seiner Kommunikation versucht hat, den Wahlkampf zu seinen Gunsten zu entscheiden, so gab es ja auch andere Akteure, die durch Kommunikation ihre Interessen durchsetzen wollten. Interessengeleitete Kommunikation? Heute wüsste ich, dass damals das Publicity-Modell von Grunig und Hunt wohl seine Anwendung gefunden hat: Propagandaartig Informationen verbreiten, ohne dass diese zu 100 Prozent stimmen müssen.

Seit dem Herbst 1992 habe ich also kritischer hingehört. Aussagen – vor allem von Politikern und Entscheidungsträgern – wurden nicht einfach mehr als „wahr“ akzeptiert. Und ich entdeckte ein Gebiet, dass mich bis heute fasziniert: Kommunikationsmanagement. Who says what in which channel to whom with what effect? Fünf Fragen in einer, die mich bis heute umtreibt und fasziniert.

So kam ich also zur Kommunikationsarbeit! Klingt doch toll, oder? Diese Geschichte würde sicherlich in jedem Vorstellungsgespräch super ankommen. Aber: Sie ist (leider) nicht wahr. Vor 20 Jahren war ich zwar damit beschäftigt, Kommunikation zu verstehen. Aber eben nicht die Wahlkampf-PR aus den USA. Vielmehr ging es mir darum, die Sprache meiner Klassenkameradinnen zu dekodieren. „Heißt ‚Nein‘ wirklich ‚Nein‘?“ „Und was bedeutet es, wenn sie mich angrinst?“ Schon damals stand also auch die Analyse non-verbaler Kommunikation auf meiner Agenda. Aber bis heute habe ich auf die genannten Fragen noch keine Antworten gefunden, da dieser „Kommunikationsbereich“ scheinbar keinerlei Logik zu unterliegen scheint. Zum Glück gibt es aber Felder, in denen systematische Öffentlichkeitsarbeit möglich ist. Eine Erkenntnis, die mich zwar erst vor etwa zehn Jahren ereilt hat, aber lieber spät als nie! Und da bin ich nun – mitten in der PR. Glücklich. Mit Job. Auch ohne die tolle (PR-)Geschichte.

Foto: Christof Paschedag / PIXELIO

Unser ehemaliger Kollege Prof. Dr. Thomas Pleil hat gemeinsam mit Prof. Dr. Ansgar Zerfaß das „Handbuch Online-PR – Strategische Kommunikation in Internet und Social Web“ herausgegeben. Wir haben einen Blick in das Buch geworfen und wollen für all diejenigen, die (noch) keine Zeit zur Lektüre haben, einen kurzen Überflug der Inhalte anbieten – denn: Das Handbuch macht seinem Namen alle Ehre.

Der Sammelband stellt Grundlagen und strategische Herausforderungen, Strukturen und Basisprozesse, Instrumente und Plattformen, Stakeholder und spezifische Konzepte sowie Herausforderungen der Online-Kommunikation aus Sicht des Kommunikationsmanagements vor. Der Leipziger Universitätsprofessor und der Professor für Public Relations aus Darmstadt lassen in ihrem Band namenhafte Autoren aus Wissenschaft (Prof. Dr. Sabine Einwiller, Prof. Dr. Diana Ingenhoff, Prof. Dr. Stefan Wehmeier) und Praxis (Thomas Mickeleit, Saim Rolf Alkan, Stephan Fink) zu Wort kommen. Das Handbuch gliedert sich in fünf Teile mit insgesamt 24 Beiträgen.

Im ersten Teil geht es um Grundlagen und strategische Herausforderungen der Organisationskommunikation in Internet und Social Web. Hier wird die zunehmende Relativierung der Dominanz der ‚klassischen‘ Medien thematisiert – vor allem bei den jüngeren Bevölkerungsgruppen – sowie die sich daraus ergebenden Konsequenzen für die öffentliche Kommunikation. Das Netzwerk wird immer stärker zur zentralen Organisationsform im Informationszeitalter. Diese zeichnen sich durch eine hohe Anpassungsfähigkeit und Flexibilität bei gleichzeitiger Leistungsfähigkeit aus (z. B. Wikipedia). Aber auch die Nutzungsoptionen im Social Web werden zahlreicher: Publizieren, Sharing, Collaboration, Networking, Scoring und Filtering sind Möglichkeiten, die weit über die einfache Rezeption von Medieninhalten hinausgehen. Für das Kommunikationsmanagement ergeben sich dadurch drei Bereiche, in denen die Einbindung von Internet und Social Media geprüft werden sollte. Zum einen die Unterstützung des Kommunikationsmanagements durch Online-Tools, z. B. durch die Nutzung von Online-Datenbanken zur besseren Zusammenarbeit räumlich verteilter Teams. Auch beim Aufbau digitaler Öffentlichkeiten im Internet spielt der Einsatz von Social Media eine Rolle, z. B. in Form von Blogs. Zum dritten kann auch über die Nutzung von Internet und Social Media als Kommunikationsplattform, z. B. Facebook, nachgedacht werden, die einen schnelleren und direkteren Austausch mit den Stakeholdern ermöglichen. Wichtig beim Einsatz von Social Web ist aber, bereits im Vorhinein Zuständigkeiten für die Online-Kommunikation zu definieren, eine Integration in die Gesamtkommunikation zu gewährleisten sowie formale und informelle Rahmenbedingungen (Social Media Governance) für das Handeln der Organisationsmitglieder im Social Web festzulegen.

Der zweite Teil stellt die Strukturen und Basisprozesse für die Online-Kommunikation vor. Zu diesen zählen das Online-Monitoring, Social Media Governance sowie die Positionierung im Web über Suchmaschinenoptimierung, Verlinkungen oder Widgets. Der dritte Teil des Buches richtet den Blick auf die Kommunikation mit den Anspruchsgruppen von Organisationen. Die einzelnen Beiträge arbeiten die Besonderheiten der Medienarbeit, der Investor Relations, Kundenkommunikation, des Reputationsmanagements, der Public Affairs und der Internen Kommunikation auf digitalen Kanälen heraus. Ausgehend davon werden Online-Strategien und Maßnahmen vorgestellt. Zahlreiche Fallbeispiele tragen dabei zum besseren Verständnis bei (z. B. der Einfluss der Social-Web-Bewegung auf die öffentliche Meinungsbildung zur Dissertation von Karl-Theodor zu Guttenberg).

Im vierten Teil des Buchs werden die zentralen Instrumente und Plattformen der Online-Kommunikation behandelt. Im Mittelpunkt stehen dabei Websites als Basis der Unternehmenskommunikation im Internet, Weblogs, Podcasts, Microblogging, Wikis, Online-Communities, Online-Pressebereiche und Social Media Newsrooms sowie Intranet. Die Beiträge stellen die Grundalgen der Instrumente und Plattformen vor und analysieren die plattformspezifische Aufbereitung von Inhalten, Darstellungsformen, Kosten und Ansatzpunkte der Erfolgsmessung. Durch Praxisbeispiele werden die komplexen Zusammenhänge immer wieder veranschaulicht. Abschließend behandelt der Sammelband spezifische Konzepte und Herausforderungen, die unabhängig von Plattformen oder Anspruchsgruppen für die Online-Kommunikation von Bedeutung sind. So werden in diesem Kapitel Online-Kampagnen, die Krisenkommunikation, Personalisierung und das Storytelling sowie Partizipation näher betrachtet.

Das „Handbuch Online-PR“ beleuchtet ein für die Forschung und Praxis äußerst relevantes Thema von verschiedenen Seiten. Zum einen werden die grundlegenden Rahmenbedingungen betrachtet, zum anderen Stakeholder und Instrumente analysiert. Gerade im Bereich Social Media erscheint aktuell eine Vielzahl von Veröffentlichungen, die meist nur an der Oberfläche kratzen, ausschließlich auf Praxisnähe ausgelegt sind und sich auf einen ausgewählten Aspekt konzentrieren. Für die kommunikationswissenschaftliche Forschung und Praxis liefern Zerfaß und Pleil damit ein Grundlagenwerk, das einen vertieften Einblick in die Online-PR ermöglicht. Dieser ist sowohl in Tiefe als auch Breite gut möglich, sodass Einsteiger und Experten einen hohen Nutzwert von der Lektüre haben.

Zentrale Leistung des Sammelbands ist die Positionierung der Online-PR als eigenständigen Bereich innerhalb der Unternehmenskommunikation. Online-PR kann nicht einfach in bestehende Kommunikationsvorhaben eingebaut werden. Vielmehr ist es nötig, neue Strategien zu entwickeln, die den veränderten technischen und sozialen Rahmenbedingungen Rechnung tragen. Grundvoraussetzung dafür sind interne Leitplanken, die das Manövrieren in dem noch relativ jungen Forschungsbereich zu keinem Risiko werden lassen. Das Buch liefert Orientierung für Unternehmen, (angehende) Kommunikationsmanager und Forscher bei der Auseinandersetzung mit dem Internet und Social Web.

Wir gratulieren Thomas Pleil und Ansgar Zerfaß zu dieser Herausgeberschaft. Da der Bereich Social Media auch bei Sympra eine wichtige Rolle spielt, wird uns dieser Sammelband an vielen Stellen als Nachschlagewerk dienen.

Wer sind die wichtigen Spieler beim Fußball? Der Stürmer, der die Tore schießt? Der Torwart, der die Tore verhindert? Oder vielleicht doch jemand ganz anderes?

Ähnliche Fragen stellen sich in Kommunikationsabteilungen von Unternehmen oder in Kommunikationsagenturen. Die Unternehmenskommunikation oder auch Agenturen fertigen ein Produkt an: Kommunikation. Und meistens wird die Qualität der Kommunikation nur am Ende festgestellt. Wie oft ist unsere Presseinformation abgedruckt worden? Wie viele Menschen haben das Event besucht? Oder: Welche Umsatzsteigerung haben wir durch unsere kommunikativen Anstrengungen erzielt? Was aber bislang nicht oder kaum untersucht war, ist der Weg hin zur Kommunikationsleistung. Wie sehen die Austauschbeziehungen innerhalb einer Abteilung oder eines Unternehmens aus? Findet genügend Austausch statt – oder gar zu viel? Wenn im Vorfeld – also bei der Entstehung der Kommunikationsleistung – Missstände nicht erkannt werden, kann auch das Endprodukt nicht optimal sein. Wie soll ein Entscheidungsträger optimal entscheiden, wenn er gar nicht alle relevanten Informationen erhält? Wie kann ein Unternehmen in einer Krise schnell reagieren, wenn die wichtigen Informationen über zu viele Stationen wandern müssen, um am richtigen Punkt anzukommen? Wer sind überhaupt die Menschen, die als Meinungsführer innerhalb der Abteilung fungieren? Sind das immer nur die Chefs? Wohl eher nicht. Die Frage lautet also: Wer sind die wichtigen Akteure in Kommunikationsabteilungen? Und was sind die Indikatoren dafür, dass man wichtig ist? Hierarchie?

Die Dissertation „Analyse und Bewertung von Kommunikationsleistungen – Die Social Communication Scorecard als Instrument zur Erfassung und Beurteilung interpersonaler Netzwerke in Kommunikationsabteilungen“ entwickelt daher einen Ansatz, mit dem die oben genannten Fragen beantwortet werden können. Dazu werden folgende Aspekte bearbeitet:

- Was muss (Unternehmens-) Kommunikation überhaupt leisten? Was sind Aufgaben und Ziele?

- Gibt es Ansätze und Methoden, die das Potenzial haben, die Black Box „Kommunikationsabteilung” zu öffnen und den Entstehungsprozess von Kommunikationsleistungen sicht- und messbar zu machen?

- Wenn nicht: Wie kann man eine Abteilung oder ein ganzes Unternehmen beschreiben? Und welche Messmethoden gibt es für die interpersonalen Beziehungen in solchen Gebilden?

Da es für die Messung von interpersonaler Kommunikation bislang kaum Ideen gab, entwickelt die Arbeit einen neuen Ansatz („Social Communication Scorecard”), der es zum einen ermöglicht, interpersonale Kommunikationsbeziehungen sichtbar zu machen. Dazu beschreibt die Arbeit die Unternehmenskommunikation als ein Netzwerk aus einzelnen Akteuren. Für die Analyse wird daher die soziale Netzwerkanalyse als Instrument herangezogen. Dadurch ermöglicht die „Social Communication Scorecard” die Bewertung der Beschaffenheit des betrachteten Objekts! Sie liefert Indikatoren für die Definition von „Wichtigkeit” einzelner Personen und gleichzeitig auch Messgrößen zur Bestimmung dieser Ausprägungen.

Wer ist also nun der wichtigste Spieler beim Fußball? Die Antwort ist ein klares „Es kommt drauf an!” Diese Antwort gilt auch für Kommunikation. Natürlich ist derjenige wichtig, der Kommunikationsbeziehungen zu externen Stakeholdern unterhält (Boundary Spanner). Mindestens genauso wichtig ist aber auch derjenige, der intern den Informationsfluss am Laufen hält (Bridge) oder aber auch derjenige, der andere vom Informationsfluss abschneiden kann (Gatekeeper). Und ebenfalls wichtig ist die Information, ob es isolierte Personen im Unternehmen gibt – grundsätzlich oder aber auch bei bestimmten Themen! Erst wenn man weiß, wer auf den oben beschrieben Positionen sitzt, kann man anfangen darüber nachzudenken, ob das auch die passende Person ist. Ist ein Boundary Spanner beispielsweise fachlich überhaupt in der Lage, sich mit Journalisten auseinanderzusetzen? Ist es ratsam, dass manche Positionen vom Informationsfluss abgeschnitten sein können, wenn nur eine Person (Gatekeeper) ausfällt, z. B. krankheitsbedingt.

Die Identifikation und Beurteilung des Netzwerks Unternehmenskommunikation mit der „Social Communication Scorecard“ eröffnet damit eine neue Dimension der Evaluation von Kommunikation, indem der Entstehungsprozess der kommunikativen Leistung beleuchtet wird. Darüber hinaus lässt sich das Instrument auch als Planungstool einsetzen, dass wichtige (Kommunikations-)Positionen bereits in der Strategiephase auf dem Radar hat.